“四十年四十人”系列報道⑤

　　百年張裕新掌門周洪江：“與狼共舞”，為中國人贏得世界席位

　　編者按

　　今年是改革開放40周年，40年砥礪奮進(jìn)，40年眾志成城，改革開放給中國帶來了歷史性巨變，令世界為之驚嘆。即日起，大眾網(wǎng)推出“四十年四十人”系列報道，聚焦改革開放40年來的山東，見證改革開放的歷史進(jìn)程，盤點改革開放的風(fēng)云人物，展現(xiàn)新時代改革開放的新舉措、新亮點。

　　大眾網(wǎng)記者 李兆輝 張建

　　10月25日，在張裕創(chuàng)始人100多年前辦公的地方，大眾網(wǎng)記者見到了新一代張裕“掌門人”周洪江。沒有太多寒暄，他一上來就向記者闡述了他對此次采訪的建議：不講個人，只談張裕。個人沒什么好說的，但張裕卻很有的說。因為24歲就進(jìn)入張裕的周洪江，與這家百年企業(yè)一同經(jīng)歷了最為驚心動魄的30年后，已融合為一。

　　周洪江說，與中國改革開放40年高度契合，有著126年歷史的張裕，在最近40年里也經(jīng)歷了一場波瀾壯闊的改革開放。1978—1982年，與中國改革開放初期一樣，張裕也經(jīng)歷“撥亂反正和改革起步的四年”，被作為國家第一批“整頓單位”；1983—1992年，與中國在市場經(jīng)濟(jì)中大踏步摸索前進(jìn)一樣，張裕進(jìn)入了大膽探索的10年，從滯銷貨物超過 7000噸到迅速扭虧為盈，成為一家真正“完整”的企業(yè)；1993—2002年，是中國實現(xiàn)改革開放新的歷史性突破的十年，也是張裕一躍成為為中國葡萄酒行業(yè)龍頭的十年；2002—2011年，中國加入世貿(mào)組織，經(jīng)濟(jì)飛速崛起，張裕和中國葡萄酒業(yè)也進(jìn)入了21世紀(jì)第一個“黃金十年”，有了走向世界的底氣；2012年至今，黨的新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)集體產(chǎn)生，中國進(jìn)入全面深化改革的新時期，進(jìn)口酒加速進(jìn)入國內(nèi)，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整的時期，同時張裕拉開了國際化的大幕，也迎來了企業(yè)新一代的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

　　煙臺張裕集團(tuán)有限公司董事長周洪江接受大眾網(wǎng)記者專訪。

　　百年張裕，“100歲”時才真正成為一個“完整”企業(yè)

　　1988年，24歲的周洪江從中科院沈陽自動化研究所拿到碩士學(xué)位，分配回老家煙臺進(jìn)入張裕。最初他從事的是人事管理工作，后來又到了張裕進(jìn)出口部任副經(jīng)理，期間，周洪江逐步領(lǐng)略到了市場的魅力。

　　“我剛到張裕時，那時的張裕并不是一個真正意義上的企業(yè)，只是一個典型的生產(chǎn)車間�！� 周洪江說，上世紀(jì)80年代末，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，物資當(dāng)時還是實行計劃調(diào)撥，在國內(nèi)已是老品牌的張裕也沒有市場這一說。

　　在這種情況下，很多員工只知道發(fā)貨不知道要錢，形成了大量呆賬壞賬。剛到張裕報到的周洪江所面對的現(xiàn)狀，是倉庫里產(chǎn)品堆積如山，滯銷貨物超過7000噸，6條生產(chǎn)線4條停產(chǎn)，年底虧損400萬。

　　“市場如火坑，不跳也得跳，跳過去就是鳳凰涅槃，跳不過，就玉石俱焚。”1989年，時任張裕公司董事長孫利強提出公司的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌都沒問題，最大的問題在市場，必須要下大力氣抓。

　　就是在那一年，張裕第一次成立了銷售公司，建立了自己的銷售隊伍。在周洪江的建議下，公司改變了賒銷的老做法，規(guī)定貨款可以打折，但客戶必須先款后貨，同時加大應(yīng)收賬款的催收力度。用了大約3年時間，張�；�本擺脫困境。

　　1992年，張裕百年，中國改革開放層層推進(jìn)，有一扇窗戶悄悄開始打開，那就是大型國企的進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)。面對這個“香餑餑”，時任張裕進(jìn)出口部副經(jīng)理的周洪江和另一位同事一道，專門跑到北京運作此事 。

　　周洪江在北京呆了一個多星期，歷經(jīng)各種辛酸，費盡周折總算把這個“香餑餑”搶到了，其難度之大迄今都印象深刻。

　　“幸運的是，就在張裕100年慶典的前兩天，我們捧回了國內(nèi)為數(shù)不多的一份進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)�！敝芎榻�回憶。從此張裕走上了一條國內(nèi)市場和國外市場并駕齊驅(qū)的道路�！艾F(xiàn)在想來，張裕那一刻才真正成為一個完整企業(yè)�！�

　　一個看似不起眼的“進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)”，卻真實地反映出中國進(jìn)入了全面改革的時期，確立中國特色社會主義根本道路、基本路線并大膽探索改革目標(biāo)的十年。

　　1983—1992年，也是張裕大膽探索的十年。

　　1985年，張裕公司正式實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，成立銷售科，由完全靠國家調(diào)拔生產(chǎn)向自產(chǎn)自銷調(diào)整。1986年，開始實行經(jīng)理承包責(zé)任制，張裕的企業(yè)體制改革與中央的政策精神同步，不斷走向深入。1987，在張裕公司和煙臺市政府的積極努力下，煙臺市被正式命名為“國際葡萄酒城”，這是至今亞洲唯一的“國際葡萄·葡萄酒城”。1990年，張裕成立銷售公司，在全國各地建立10個經(jīng)銷處，開始以市場為導(dǎo)向強化銷售管理，加大應(yīng)收賬款的催收力度，嚴(yán)格實行先款后貨，迅速扭虧為盈，為張裕的發(fā)展注入了全新的氣象。1993年，“張�！弊�冊商標(biāo)榮獲中國馳名商標(biāo)稱號，成為國內(nèi)葡萄酒行業(yè)里第一家獲此殊榮的企業(yè)。1994年，張裕重組成立了煙臺市第一家國有獨資有限責(zé)任公司——張裕集團(tuán)有限公司，企業(yè)的架構(gòu)和管理體制進(jìn)一步理順，企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)一步加快。伴隨著改革開放取得的成果，中國人的消費水平和生活質(zhì)量在不斷提升，全國刮起了第一輪紅酒消費風(fēng)潮。早期的時候，王朝、長城、張裕三足鼎立。張裕抓住了機(jī)遇、加快發(fā)展，一躍成為為中國葡萄酒行業(yè)的龍頭。

　　百年張裕，艱難“混改”后有了走向世界的底氣

　　上世紀(jì)90年代末，國內(nèi)葡萄酒市場上長城、王朝、張裕三足鼎立。但張裕排在后面。2002年的數(shù)據(jù)顯示，王朝人均利稅超過70萬元，成為國內(nèi)行業(yè)之冠；華夏長城排名第二，人均利稅超過60萬元；而張裕人均利稅卻僅在10萬元左右。

　　遭受著體制之困的張裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：張裕該何去何從?如何才能離市場更近一些？

　　2005年，在風(fēng)起云涌的EMBO是非漩渦當(dāng)中，張裕改制項目最終獲得了國資委和商務(wù)部的批準(zhǔn)：煙臺市國資委掌控12%股權(quán)，張裕員工執(zhí)股45%，意大利意利瓦公司和國際金融公司分別持股33%和10%股份。

　　“改制過程中，你覺得最難的是什么？”對于大眾網(wǎng)記者的這個問題，周洪江毫不回避地說，是改變?nèi)说乃枷搿Ｈ缃窨磥矸浅Ｊ茏放醯摹盎旄摹�，在�?dāng)時卻是冒天下之大不韙。

　　“直到現(xiàn)在還有人說，如果當(dāng)初張裕不進(jìn)行國企改制，現(xiàn)在的張裕會不會更好？”周洪江自己拋出了這個尖銳的問題后，回答說：“發(fā)展沒有如果，沒有假設(shè)，但有對比。經(jīng)過幾代張裕人的努力，以前國內(nèi)三足鼎立的局面已經(jīng)打破，張裕已成為亞洲第一、世界第四大葡萄酒企業(yè)；張裕解百納已進(jìn)入歐洲5000多家超市，全球銷量累計突破5億瓶，成為世界少數(shù)幾個葡萄酒大單品之一�！�

　　回頭看看，不難發(fā)現(xiàn)，張裕的改革，與中國改革開放的路徑是一致的，很多時候都在“摸著石頭過河”，朝著市場的最深處探究�！敦斀�(jīng)》雜志給張裕改制所下的論斷是:“張裕EMBO……，提供了一種面面俱到的改制模式，核心是控制權(quán)不旁落�！�

　　與張裕的“混改”取得的成就是同步的，隨著2001年加入世貿(mào)組織，中國經(jīng)濟(jì)飛速崛起，張裕以及中國葡萄酒業(yè)也進(jìn)入了21世紀(jì)第一個“黃金十年”。

　　2002年，張裕實施三級營銷網(wǎng)絡(luò)體系、“一個布局，四個調(diào)整”營銷策略，由此構(gòu)建了中國最專業(yè)的葡萄酒營銷網(wǎng)絡(luò)體系；同年，張裕建成中國第一座專業(yè)化酒莊——煙臺張�？ㄋ固鼐魄f，掀開了中國葡萄酒高端化的序幕；2007年，解百納生產(chǎn)中心正式啟用，單線生產(chǎn)能力達(dá)15000瓶/小時；2009年，公司實行“細(xì)分市場、分類營銷”策略，并成立電子商務(wù)公司；2011年，“解百納”商標(biāo)歸屬張裕。

　　在這十年中，張裕每年以20%-30%的速度高速增長，有了走向世界的底氣。

　　百年張裕，“與狼共舞”要為中國人贏得世界席位

　　2012年，黨的“十八大”召開。這一年，進(jìn)口葡萄酒加速進(jìn)入國內(nèi)市場，面對挑戰(zhàn)，張裕大力走向全球，拉開國際化的大幕。

　　張裕提出了一個開放度極高的國際化戰(zhàn)略，簡言之就是“打不敗它，就加入它”。周洪江認(rèn)為，張裕完全沒有必要排斥來自國外的高端酒莊品牌。相反，與他們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更有利于共同分享市場高速發(fā)展的紅利。

　　與以往合作模式不同的是，張裕創(chuàng)新性地提出“引狼入室”的品牌聯(lián)合模式：與國際多家頂級葡萄酒企業(yè)集團(tuán)形成一個品牌聯(lián)盟，在中國國內(nèi)共有品牌的知識產(chǎn)權(quán),或者獲得合作方授予的排他性商標(biāo)授權(quán)許可，改變國內(nèi)進(jìn)口葡萄酒品牌混亂局面。

　　周洪江深知，“引狼入室”之前，必須先穩(wěn)住國內(nèi)市場第一的地位。于是，2002年至今，張裕相繼在國內(nèi)建成八大專業(yè)化酒莊，完成20萬畝葡萄基地布局。而新近落成的張裕國際葡萄酒城，是全球最大的葡萄酒單體生產(chǎn)廠之一。在這里，一臺平板電腦就可操控全場，時速25000瓶的灌裝速度，相當(dāng)于一眨眼就可將7瓶酒灌裝完畢。

　　與此同時，張裕國際化的另一手棋也已展開，即通過國外的兼并，殺進(jìn)“狼”窩。2013年至今，張裕先后收購了國外五座酒莊，跨越四大洲。這5單收購實現(xiàn)了張裕對法國、西班牙、意大利、澳大利亞、智利、阿根廷等全球重要葡萄酒生產(chǎn)國、知名產(chǎn)區(qū)以及優(yōu)秀品牌的布局，產(chǎn)地覆蓋亞、歐、美、大洋洲等4大洲。這樣的布局，在全球的葡萄酒企業(yè)中是獨一無二的。

　　張裕國產(chǎn)酒也借助國際化的步伐，加速走向全球。2018年上半年，張裕葡萄酒營收28.29億元，占據(jù)了14家葡萄酒上市公司65%以上的總營收。

　　“無論如何爭奪市場，最根本的一條永遠(yuǎn)不能丟棄：以客戶為中心�！敝芎榻�給大眾網(wǎng)記者講了一個故事。

　　他最近在接待一個法國老板的時候，向隨行的兩位張裕集團(tuán)中層管理人員提問說：“你們的工資是誰發(fā)的？”得到的答案是：“公司發(fā)的。”而法國企業(yè)的中方隨行雇員回答說：“是我給自己發(fā)的。得到這樣的薪酬，是我自己干出來的�！倍�法國老板給出的答案則是：“我的工資，就是像張裕一樣的我的客戶發(fā)的。所以我要善待你們。”

　　“法國老板的答案，正是我想要的�！敝芎榻�的這個故事，闡述了他對新一代張裕人的要求，也預(yù)示著“以客戶為中心”，或?qū)⒊蔀槔^張裕改制之后的又一場變革。

　　2018年1月，中國改革開放進(jìn)入40年，周洪江結(jié)束了他16年總經(jīng)理職業(yè)生涯，歷經(jīng)30年成為百年張裕的掌舵者。

　　隨著周洪江時代的到來，張裕正在一個新的歷史起點上繼續(xù)國際化之路。用周洪江的話說就是：“這是張裕二次創(chuàng)業(yè)、一切歸零的新時代。新時代張裕人的目標(biāo)是讓‘傳奇品質(zhì) 百年張�！�的精神傳承下去，讓張裕的國際化為中國人贏得世界席位。